第一部分 课堂案例讨论
【案例一】雀巢公司无视公众利益而招灾
从第二次世界大战中恢复过来的西欧发达国家,在经历了一段时间的经济恢复运动之后,步入生育高峰期。1957年,西欧发达国家出生的孩子就有440万之多。作为主营婴儿食品的雀巢公司这一年的销售额也创了历史纪录,达9亿美元。到了70年代,发达国家人口出生率下降,雀巢公司把目光投向了发展中国家。在婴儿食品的15亿美元销售收入中,有四成来自发展中国家。在市场占有份额上,雀巢公司约占发展中国家婴儿食品市场50%。
在其进军发展中国家的过程中,雀巢公司采取了促销“三宝剑”。首先在广告中宣扬其乳制品比母乳还要有营养,以张口大笑健壮活泼的白人娃娃诱导知识不多的发展中国家妇女。其次,在产品宣传时,雀巢大肆吹捧乳制品,把用炼乳喂婴儿渲染为“有知识、有教养和社会地位崇高的家庭的行为”。再者,就是它雇佣“奶护士”,让医护人员有偿肯定雀巢食品的质量。如此一来,雀巢公司的钱袋自然是很快就涨满了。不过在兴旺的背后,也隐藏着严重的后果。
由于在发展中国家投资建的分厂,由于水质及加工卫生,其产品存在着质量问题。1973年,智利用雀巢乳品喂养的3个月以下婴儿死亡率是母乳喂养的3倍;1977年4月,哥伦比亚总医院婴儿死亡率突然上升,25个婴儿死亡之后,查明原因在于雀巢乳制品有细菌污染;1977年,澳大利亚卫生部报告有134名婴儿因食用雀奶制品而得了严重疾病。
发展中国家婴儿死亡率的上升,引起了英国一家民间慈善机构的关注,他们出版了一本小册子《杀害婴儿的凶手》,号召全世界的婴儿母亲抵制雀巢食品。而德国的一个民间团体仅把小册子改动了几个字就印成了德文版,号召人们抵制“雀巢”。
对于这两个危险信号,雀巢公司非但没有给予足够的自警,反而仗财大气粗,控告这两个民间组织,以为以石击卵,能轻易取胜。不料,此举却使它从而走入了品牌管理的“死谷”。
法庭虽然最终宣判“雀巢”胜诉,但也公正地要求“雀巢”检点自己的营销活动。更为严重的是,对这种恃强凌弱的做法,公众不但对两个民间团体寄予深深同情,而且出于逆反心理,开始和“雀巢”作对:《杀害婴儿的凶手》一书顿时成为抢手货,有人有意识地在有雀巢产品出现的地方并排摆放小册子,斥责之声不绝于耳。更为糟糕的是,国际间突然出现了两个民间抵制组织“雀巢公司履行义务调查中心”、“婴儿食品行动联盟”,并且在美国掀起成千上万人参加的“抵制雀巢”运动,并迅速辐射全世界,有的国家甚至颁布严令抵制所有雀巢制品。
雀巢公司此时才开始觉醒,意识到自己与公众的对抗会搬起石头砸自己的脚,并有所收敛营销中的“奶护士”等行为,但为时已晚。两大抵制组织不断地把雀巢公司违反世界卫生组织规定的事件公之于众,宣布这样的事每天都在发生,促使消费者告发、慈善团体向法院投诉、报刊电视不断揭露。雀巢公司成为众矢之的。世界卫生组织于1981年制订一项严格的规定:不允许婴儿食品和其他断奶食品做广告、推销。欧洲议会通过决定,要求欧共体十国严格执行此规定。“雀巢”的销售额连年下滑。
至止,雀巢公司终于认清了灾难的致命性。在世界著名品牌管理公司的帮助下,它放弃了辩白和对抗,重塑公司形象,展开了一系列相关利益者的品牌管理活动,如此才重新取得公众信任。到1984年,抵制活动才算停止。在10年冲突和7年抵制中,据估算,“雀巢”的损失达百亿美元。
讨论题:
1、雀巢公司在它的品牌管理活动中,违反了怎样的道德准则?
2、由雀巢公司的案例,您认为作为一个企业,应当承当那些社会责任?
3、请为雀巢公司画一个相关利益者示意图。
4、从相关利益者管理的角度谈谈雀巢公司要改变目前的困境应该从何入手?
【案例二】百事可乐球场惹麻烦
[本报讯] 本月25日甲A联赛第十五轮,重庆隆鑫队与青岛颐中队的比赛正在进行当中,大田湾体育场发生了一起“百事可乐”工作人员与重庆球迷之间的纠纷,纠纷的起因是“百事可乐”工作人员从厕所里提自来水现调饮料售卖。
据当事人球迷慕正桥介绍,比赛中场休息时,他买了10杯“百事可乐”给同伴后去厕所,看见一名执勤民警正在与一名“百事可乐”工作人员( 该工作人员身穿“百事可乐”公司制服并配戴员工证)争吵,因该工作人员用铁桶从厕所里接自来水倒进饮料现调机,执勤民警正予以制止。工作人员解释“我们现调机上安装的自来水管道压力不足,只好到厕所提水”,民警对自来水兑成的饮料提出质疑,这名工作人员当即怒而指责“你们这些傻公安懂啥子”。已喝了两杯“百事可乐”的慕正桥见状上前论理,结果争吵数句后另一名工
作人员上来挥拳相向,慕的衣服被扯破,手背被打伤。
此时,在场的一百多名球迷纷纷上前论理,为防止事态扩大,执勤民警迅速电话通知重庆市技术监督局执法大队人员赶到现场,将“百事可乐”现调机查封,并送慕去疗伤,事态才得以平息。
据《重庆日报》报道,当时负责该区治安工作的重庆市公安局二处副处长徐元模事后接受了该报记者的采访,“徐副处长说,民警罗军出面制止‘百事可乐’工作人员的行为,是因为负责球场验票的工作人员看不惯推销员三番五次到厕所提水(水龙头与小便槽距离约十余厘米),遂向执勤民警反映。而当时‘百事可乐’工作人员并没有认错,还说现调机内有过滤设备,过滤之后没问题。”
百事公司市场服务部经理杨德忠事后介绍,在现场卖饮料的并非是百事公司的工作人员,他们公司已将机器租给奥力公司。奥力公司自己临时招聘了一些人员,至于是否到厕所里接取自来水作原料,百事公司不清楚。
据了解,当时已将一份有数十名球迷签名证明的记述事件全过程的书面材料交给了市技术监督局执法大队的大队长。
据市技监局有关人士介绍,目前重庆市内的现调机所用水源基本都是自来水。
市技监局执法大队目前已对涉及此事的现调机及百事公司和奥力公司进行调查,并表示将视调查结果作出严肃处理。
晚些时候的《重庆晚报》记者就此询问了重庆市防疫站有关人士,据该报报道:“市防疫站明确指出,‘百事可乐’从厕所里接自来水现调饮料是绝不允许的,他们正着手调查,已要求‘百事可乐’提供现调饮料机的工艺过程。
据市防疫站介绍,合格的现调饮料机具备纯净水质的功能,其自带的水处理设备既可制冷,也可杀菌。但也有违规经营的现调机。市防疫站告之:经营现调饮料机有严格的规定,经营者必须定点销售,在获得卫生许可证和健康证后,还须将现调机制出的饮料经卫
生防疫部门抽检合格方可上市,否则一律视为非法经营。”
据了解,当时公安局二处副处长徐元模要求“百事可乐”工作人员出示有关证明,但
对方称“不在身上”。
球迷慕正桥昨天已就此事致信本报编辑部,并称将就此诉诸法律,“要求对本人的情感、人格及身体所受伤害进行赔偿”。
本报记者就此事拨通了百事可乐中国市场总部的电话,想讨个说法,当记者说明身份和来意后,被告知经理很忙,没有时间接听电话,记者说只需要几分钟的时间,接电话的小姐马上说,经理正在开会,下午六点才散会,记者留下了联系电话后,一直等到六点,
再打电话过去后,总部已无人接听电话了。
本报将继续关注此事。
讨论题:
1、上述事实通过新闻界曝光后,将对“百事可乐”企业造成那些方面的影响?
2、“百事可乐”在处理与新闻界的关系方面存在那些问题?
3、如果您是“百事可乐”中国市场部的品牌管理经理,您将制定怎样的媒介关系策略?
【案例三】统一公司陷入危机
1987年7月,台湾省台南县3名歹徒向统一公司勒索1500万台币,未能得逞,遂将该公司生产的铝箔包饮料注入氰化钾毒剂,并继续以电话威胁统一公司。统一公司不从。9月16日,台中县两名女童喝了统一蜜豆奶及吃了速食面。中毒身亡。9月30日,有关部门调查证实,日前有不法分子,以对食品下毒方式,恐吓食品厂商。10月8日,警方根据秘密证人检举,逮捕了涉及勒索恐吓的3名歹徒。10月12日,又有食品中毒案在台中市发生。4名青年饮用来路不明的统一公司的甘蔗汁而相继昏迷不醒,经警方调查,该铝箔包有针孔痕迹,当系有人将药物注入所致。10月14日,统一公司表示,立即加紧全台铝箔包产品的回收工作,并将以公开方式销毁处理。
但是,此一作法缺乏强制性,大部分县市则虚应一番,并未立即采取行动。而接着又发生第二次中毒事件,统一公司才紧急通知全部经销商限于48小时内将市面陈售该公司的
铝箔包饮料回收更换,末照办者撤销其经销权。统一公司总经理并强调“不妥协”、“不逃避”、“不掩盖”的原则,并承认迟迟才决定全部收回的过失。
讨论题:
1、统一公司的危机属于何种性质的危机?
2、您认为统一公司应该采取怎样的品牌管理措施来制止事态的蔓延?
第二部分 知名品牌危机管理案例分析
案例一:成功品牌危机管理案例——美国强生公司泰诺药片中毒事件
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月,美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故,一开始死亡人数只有3人,后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地,调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后,在首席执行官吉姆·博克(Jim Burke)的领导下,强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先,强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查,在全部800万片药剂的检验中,发现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超过75片,并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确定为7人,但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则,即“在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”,不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药,并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说:“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干,强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益,这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前,泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额,年销售额高达4.5亿美元,占强生公司总利润的15%。事故发生后,泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定,并且向药片投毒的疯子已被拘留时,并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法,要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会,立即率先响应新规定,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手,仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国品牌管理协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在危机管理中高超的技巧。
案例二:不完全成功案例——比利时和法国可口可乐中毒事件
1999年6月9日,比利时120人(其中有40人是学生)在饮用可口可乐之后发生中毒,呕吐、头昏眼花及头痛,法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天,企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播,其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数,同时部分收回某些品牌的可口可乐产品,包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清,比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳,法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
但问题是,从一开始,这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期,亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应,公司认为这对公众健康没有任何危险,因而并没有启动危机管理方案,只是在公司网站上粘贴了一份相关报道,报道中充斥着没人看得懂的专业词汇,也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众,结果,消费者认为可口可乐公司没有人情味。
很快消费者不再购买可口可乐软饮料,而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性,事发之后10天,可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会,并随后展开了强大的宣传攻势。
然而遗憾的是,可口可乐公司只同意收回部分产品,拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天,比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件,比利时政府因此受到公众批评,正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视,可口可乐事件正好撞在枪口上,迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国,政府同样急于表明对食品安全问题的关心,并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中,政府扮演了白脸,而可口可乐公司无疑是黑脸。
可口可乐公司因为这一错误措施,使企业形象和品牌信誉受到打击,其无形资产遭贬值,企业的生存和发展一度受到冲击:
* 1999年底公司宣布利润减少31%;
* 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任,公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动;
* 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白,并向可口可乐公司49%的市场份额挑战;
* 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元,几乎是最初预计的两倍;
* 全球共裁员5200人;
* 董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职(新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制,而将“全球思维,本地执行”的座右铭纳入企业管理理念);
* 危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。
真是难以相信,世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产——品牌,正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样,所有的运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力,章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用,采取适当措施,做出正确的应对,因为他们最了解当地的情况。
随着可口可乐公司品牌管理宣传的深入和扩展,可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说,可口可乐虽然为此付出了代价,却终于赢得了消费者的信任。
案例三:完全不成功的案例——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件
事件发生在1989年3月24日,埃克森公司瓦尔迪兹号(The Exxon Valdez)油轮搁浅并泄出267000桶共1100万加仑的油,油污进入阿拉斯加威廉王子海峡,此次意外是美国有史以来最严重的漏油事件。
当时,人们的第一反应是震惊,因为这种灾难性事故在技术如此发达、人们如此关注环保的情况下发生,对所有人来讲都是难以接受的。但是,人们也知道没有哪个行业不存在风险。如果公司能够采取合适的行动并及时向公众沟通事故处理情况,就会赢得人们的理解。
当时公众急于知道:
* 公司是否尝试并阻止事故蔓延?
* 公司早该预料到可能会发生这种事故,现在是否尽可能快地采取了可能的补救措施?
* 公司对发生的事故是否很在意?
埃克森既没有做好上述三点,也没有采取合适的措施来表示对事态的关注,例如派高层人员亲临现场、指定负责善后的人员,并向公众沟通事件的原委、公司的解决办法以及表示遗憾、情感沟通等等。
* 发生了什么事;
* 我们在做什么;
* 对所发生事故的感受。
人们的期待随即转化为愤怒,进而引发了对其产品的联合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和惩罚。
很多批评家挑剔埃克森公司主席劳伦斯·洛尔听到大批原油泄漏事故后没有乘坐首次航班前往阿拉斯加,而面对公众他也没有说明危机的严重性。埃克森的危机管理还有其他问题。在知晓危机的本质之后,洛尔先生应在24小时内在纽约建立危机管理指挥中心作为收集信息并进行甄选的中央智囊团。他还应该建立政府联络办公室,以简要传达公司所做的努力,并要求政府支持。
洛尔先生应尽快在纽约建立新闻中心作为公司权威报告、简报及动态报告的交换中心,这样做将保证公司对外口径一致,避免自相矛盾。纽约的交换中心每天至少有两次简报对目前动态进行说明,至少有一份每日简报由洛尔先生亲自负责。另一份应是通过通信卫星转播的、由美国埃克森、埃克森运输队领导参加的记者招待会。
埃克森·瓦尔迪兹号油轮搁浅事故的发生更加强调生意中难免出现危机,而公司必须在发生事故前具有适当的危机管理计划。有远见的主管知道危机管理必须作为公司的纪律严格执行。
埃克森有危机管理计划,吹嘘说原油泄漏在5个小时内就将得到控制,但其最大的问题是这项计划从未被试验过。当油轮船体裂开时,两天过去了还未见公司采取计划中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做过危机模拟试验的话,并使全体船员熟知危机情况的严酷性和重要性,计划本身的缺点在真正的危机发生之前就应该被发现了。
如果及时得以掌控和修正,埃克森的计划或许能够实现其允诺的5个小时内解决问题,原油就不会那样汩汩地流,就不会污染阿拉斯加纯净的海水。
因为埃克森的计划没经过验证,其行动反应的时间就显得太慢了,因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了,埃克森似乎还在危机中。
阿拉斯加灾难的教训在于:接受危机是不可避免的事实,并有针对性地早做准备;试验并修正公司的危机管理计划;当不可抗力发生时,迅速负起责任。
CEO必须决定该说什么,决定怎样做才有效,在做表面文章和采取实际行动之间、在感知和现实之间保持平衡。他必须以最快的速度让公众知道他正在负责,知道危机管理过程和公司本身已控制了局面。上述内容埃克森公司都没有做到。
第三部分:点评企业危机品牌管理案例
案例一:CECT手机:“中国种的狗”事件
2003年2月,南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”,翻译意思是“你好,中国种的狗”,消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体一曝光,立刻掀起轩然大波,许多人都认为这是对民族尊严的伤害,是对中国人的侮辱,众多此手机的用户准备向厂家讨个说法。
事件发生当日,中电通信市场总监飞赴南京解决此事,并与首先发现问题的用户取得联系。随即,中电通信公司发表公开声明:1、我公司(中电通信)作为国内重要的手机供应商之一,一直以发展民族企业为己任,公司本着“用户至上的原则”,绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为;2、CECT 928是我公司2002年8月推出的产品,以优异的产品质量、强大的功能、时尚的外观、精湛的工艺、合理的价格而赢得了广大消费者的喜爱。“Hello Chow”是该手机产品的问候语,意为“你好,可爱的宠物狗”,是该手机人性化的开机界面;3、本着对国内购买者负责的原则,购机用户如不喜欢该界面,CECT可提供免费软件升级,并公布了售后服务中心的地址和电话。
案例二:罗氏:“达菲”风波
2月8日,一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延——广州出现流行疾病,几家医院有数位患者死亡,而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌,谣言四起。2月9日,罗氏制药公司于广州召开媒体见面会,声称广东发生的流行疾病可能是禽流感,并告之其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜,广东、福建、海南等周边省份的食醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销,价格上涨几倍及至十几倍,投机商大发“国难财”,“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播而扶摇直上。2月8日前广东省内仅1000盒,2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以5900元买下100盒“达菲 ”!
2月15日,《南方都市报》发表《质疑“达菲”:“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系?》的署名文章,指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售,并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑,其形象一落千丈。同时,罗氏制药还将面临严重的市场危机,直接的后果是“达菲”销量的直线下跌。《南方都市报》的消息发出后第二天,广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒(以前每天要售出100多粒)。更有消费者提出了退货要求。
案例三:长虹:海外“受骗”风波
3月5日,《深圳商报》刊载《传长虹在美国遭巨额诈骗,受骗金额可能高达数亿》一文,文章称:长虹在美国遭遇巨额诈骗的消息在业内传播甚盛,似乎已成为不争的事实,并且称长虹受骗已惊动了外经贸部。该报记者对此传闻还进行了多方求证,感觉事态确已严重等等。尽管在3月5日晚长虹进行一系列的危机品牌管理,对《深圳商报》的“报道不实”进行了“澄清”。但危机还是来了,让人措手不及。3月6日股市开盘刚一个小时,四川长虹就遭受了突如其来的巨量抛售,股价上演高台跳水,到收盘时股价下跌4.22%,成交2600多万,创出了去年7月以来的巨量,甚至影响了大盘的走势。此后数天内,国内各媒体开始了对“长虹在美国遭巨额诈骗”事件的各种角度的追踪报道,形成一边倒的声音。
案例四:富士:“走私”丑闻
2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传,而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光,问题的焦点又更多的集中在珠海真科身上。富士一直以沉默作答,仅有的一份“与自己无关”的声明更显示出其大有逃避中国媒体和舆论的监督,企图蒙混过关之意。在媒体品牌管理上,富士更多的是“义正严词”,试图使媒体屈服。
富士“走私”丑闻更是遭到同行的诟病。柯达全球副总裁叶莺对外宣称:柯达对珠海真科的“灰色行为”早就有所耳闻,珠海真科以前的“不规范运作”伤害了柯达。乐凯也表达了“极为不满”的情绪,并早就收集了有关真科的“违规资料”,并上报国家经贸委。“在我们看来,富士与中港照相本来就是一家。”“中港照相参与走私,富士难脱干系!”富士成为了众矢之的。
对于富士涉嫌走私事件,富士(中国)副总经理小泉雅士称,无论是富士总部还是富士(中国),都从来没有给珠海真科投过一分钱。实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。有关“走私”的传闻与富士公司无任何瓜葛。
可经过调查表明,在中港照相的旗下,竟有十几家“富士”名号的公司。富士,本该紧急采取危机品牌管理战略,力争平息危机,将危机可能带来的损害降低到最小限度,以保住自己苦心经营多年的中国市场。可是令人遗憾的是,在其涉嫌走私已经是公开的秘密的前提下,富士居然未采取任何的危机品牌管理策略,而是在珠海真科东窗事发后,干脆把自己推了个一干二净。
案例五:家乐福:“进场费”风波
入夏之后,中国的各类供应商约好了似的不断揭竿而起,使驰骋中国零售业并作为第一家赢利的国际超级零售巨头“家乐福”陷入了一场空前的危机。
6月中旬,包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”,并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板;接着,造纸业“半途杀出”,使家乐福再度被推到了风口浪尖。此后,炒货风波“跨”出上海,南京家乐福也遭“讨伐”。随后“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春兰空调,后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。对家乐福来说,这无疑是一个“多事之夏”。
在一连串的品牌管理危机事件中,家乐福方面表现得异常低调,如媒体报道的那样,一如继往地在维护自己“高高在上的尊严”,既不会主动出击,更不轻易退让,强势的地位使得它依然在沉着地筹划着如何把曾经的一盘散沙再次“各个击破”。
案例六:麦当劳:“消毒水”事件
7月12日,广州两消费者到麦当劳用餐,点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。现场副经理解释,其原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后,未把残余的消毒水排清所致。两消费者与卖当劳相关人员就赔偿等问题理论和争执长达两个多小时之后店长和督导才到达现场。甚至在工商局工作人员赶到现场调停近一个小时后最终仍以破裂收场,消费者愤然报警。
一周后,麦当劳发表简短《声明》,用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者,同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求,并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意,更没有具体的解决事情的办法。经媒体多方报道,历经半月麦当劳和消费者达成和解,但双方对和解内容保密。
此前的5月份麦当劳某北京分店已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情。当时受害者得到的回复是“没想到他们的态度特别不好,真是让我特失望。连最起码的医药费他们都不愿意出。店长还跟我说什么,现在是特殊时期,他们的压力特别大,希望我能体谅她”。问题得不到解决,消费者自然会寻求媒体投诉。
案例七:SONY彩电:“召回”风波
7月29日,索尼(中国)公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称,由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵,它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼该月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场,索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电,但是在1998年1月至1999年6月间,索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况,索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”,“如因此为您带来任何不便,我们表示真诚的歉意”。
案例八:红牛:“进口假红牛”危机
今年8月,海南检验检疫局在对进口红牛饮料的检验过程中,发现饮料无中文标签,咖啡因含量超过我国标准,且尚未取得我国标签审核证书。随后国家质检总局发出通知,要求各地检验检疫局对辖区市场销售的进口红牛饮料进行检查。南宁一家都市报对此进行了不准确的报道,随后被几家网站转载,从而对公众和消费者产生了一定程度的误导。
新闻只报道“进口红牛被查”,却没有指出这个产品是“走私进口”的非法产品,与中国红牛饮料公司生产的产品完全没有关系,而且还把主要问题扣在咖啡因超标上面。其实,国家质检总局查处“进口走私红牛”并不仅仅是因为其咖啡因超标,更重要的是因为它属于走私进口的非法产品,没有经过任何部门的检验,严重干扰了正常的市场秩序,与我国严厉打击走私相违背。其实,在我国销售的红牛饮料主要有进口和国产之分,其中国产红牛饮料是红牛维他命饮料有限公司在海南和北京设立的两个工厂的产品。而新闻的刊发则可能使消费者对两个“红牛”的概念产生混淆,而且还会对同样含咖啡因但用量严格符合国家相关部门规定的正品红牛发生质疑。
根据医学专家介绍,违规进口的“红牛饮料”与酒混合饮用则会引起脱水现象发生,并且损害心脏和肾功能。同时功能饮料中的咖啡因会增加心脏的负担,过量服用会产生心慌、烦躁的现象,严重时可能导致死亡。这些所谓的“进口红牛”缘于今年夏天以来,在广西、云南、海南等几个边境和沿海城市,有一小批人在销售从非法渠道走私进口的红牛饮料,而中国红牛饮料公司也一直在配合当地执法部门查处这些无中文标识的走私产品。红牛公司认为这种打击只是针对少数几个地区,而且走私的进口红牛数量也很少,不会引起媒体的关注,因此就没有对媒体和公众做出声明和解释。
案例九:格力:“内讧”事件
11月初,格力电器在广州两大权威媒体发表了一份“严正声明”,随即各大证券报纸和浙江、湖北等地媒体纷纷刊登该声明。声明指出,最近有媒体以及网站刊登了“格力进军厨具市场”和“格力建成三个小家电基地”为题的报道,声称格力电器(000651)进军小家电、厨具市场。声明进一步指出文章内容纯属虚构、捏造,毫无根据,已严重误导了广大投资者和消费者。同时,格力电器还强调,为维护证券市场正常秩序,对于假消息来源知情而提供证据者给予奖励等等。由于“声明”的广泛传播,事件很快蔓延至全国。据称,格力小家电已经接到了来自各地经销商关于“格力小家电是否合法”的询问。接着,“内讧事件”发生戏剧性变化,格力小家电向媒体发了落款为珠海格力集团的一份传真,向媒体证明,珠海格力小家电和格力电器一样,同属格力集团子公司,授权合法使“格力”字号和商标。耐人寻味的是,此后格力集团以广告的形式用了一个整版在某经济类报纸发表了题为《格力集团品牌经营渐入佳境》的文章,这可看作集团含蓄反击格力电器指责的一个具体表现。此后,市场上的格力空调和小家电都已经遭受了前所未有的销售危机,而他们的品牌信誉更是已经无法弥补。由于格力电器属于上市公司,“内讧”事件导致格力电器股票大幅度下跌。一波未平,一波又起。随后媒体又传出格兰仕收购格力的新闻,对格力品牌的伤害相当严重。
案例十:丰田:“问题广告”事件
广告事件缘起于接近岁末丰田所做的两则广告,其一是霸道广告:一辆霸道汽车停在两只石狮子之前,一只石狮子抬起右爪做敬礼状,另一只石狮子向下俯首,背景为高楼大厦,配图广告语为“霸道,你不得不尊敬”;其二为“丰田陆地巡洋舰”广告:该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车,拍摄地址在可可西里。为此,众多网友在新浪汽车频道、tom以及xcar等专业网站发表言论,指出狮子是中国的图腾,有代表中国之意,而绿色卡车则代表中中国的军车,因此认为丰田公司的两则广告侮辱了中国人的感情,伤害了国人的自尊,并产生不少过激的言论。在随后的危机过程中,刊登“丰田霸道”广告的《汽车之友》杂志率先在网上公开刊登了一封致读者的致歉信。
因两则“问题广告”搞得沸沸扬扬的丰田公司也承认了错误。危机爆发后,日本丰田汽车公司和一汽丰田汽车销售公司联合约见了十余家媒体,称“这两则广告均属纯粹的商品广告,毫无他意”,并正式通过新闻界向中国消费者表示道歉。在致歉信中,丰田表示,“对最近中国国产陆地巡洋舰和霸道的两则广告给读者带来的不愉快表示诚挚的歉意”,“目前,丰田汽车公司已停止这两则广告的投放”。丰田表示,将停止广告刊发并通过媒体向公众道歉,并已就此事向工商部门递交了书面解释。