时间分配： 讲述（30%）+案例分析（40%）+现场演练（30%）
课程对象： 中小企业负责人、中高层管理者、市场营销人员

一、 市场营销组合战略
1. 营销组织的人员构成
2. 杰出企业管理理念变化
3. 产业变迁与人力资源
二、 组织的来源、分类及目标
1. 群体发展的阶段
2. 如何成为绩优团队
3.  “墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现
4. 国外成功企业的例子——阿尔迪PK沃尔玛 
5. 公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果
三、 企业管理的模式从宏观上大致分三类
1. 泰罗制管理模式
2. 行为科学管理模式—霍桑实验/社会人
3. 企业文化管理模式
四、 企业文化对企业的影响
1. 是企业性格的符号
2. 是对外形象的展示
3. 是对内员工的要求
4. 凝聚人心鼓舞士气
5. 传承企业精神
6. 支持管理制度的执行

一、 欲变世界，先变其身
1. 传统人力资源管理体系
2. 以员工发展和价值创造为主线的人力资源管理体系
3. 案例讨论：一个道德选择的例证
4. 按本色做人，按角色办事，按特色定位
二、 招聘的核心程序
1. 看似简单实际复杂的过程
2. 诸葛亮的面试策略－－识人七法
3. 销售人才招聘的7大陷阱 
三、 典型事例法/行为测试法
1. 什么是关键事件
2. STAR原则运用时的关键点
3. 销售行为事件面谈评分表
4. 销售职位面试题解析
5. 宝洁的面试由8个核心问题组成
6. 理论性问题、引导型问题和行为性问题的区别
7. 无领导小组讨论的概述
8. 无领导小组讨论应用举例
四、 能力素质模型
1. 胜任力特质的层次——冰山模型
2. 素质模型是多个人力资源体系和流程建立的基础
3. 销售人才的“5种维生素”
4. 基于胜任力特质的销售人员选拔流程
五、 培训体系对公司战略的支撑
1. 一个中心、两个基本点
2. 以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。
3. 成人培训七大步骤
 需求评估
 诊断分析
 目标设定
 课程设计
 组织与计划
 课程执行
 反馈分析
4. 柯克帕特里克培训效果评估模型
 反映层
 学习层
 行为层
 结果层
5. 授权中必须解决的两大基本问题
6. 授权如何才能真正的实现
7. 单向沟通与双向沟通
8. PDCA循环

一、 工作分析的相关概念
1. 什么是工作分析
2. 工作分析的含义
3. 现代意义上的职位分析起点——泰罗时间研究
4. 工作分析的指导思想和原则
5. 工作分析的作用
6. 工作分析的原则
7. 各种岗位分析方法的优缺点
 观察法
 面谈法
 问卷调查法
 实践法
 典型事例法
8. 岗位说明书设计的四个基本原则
 目标明确原则
 可操作性原则
 指导和帮助性原则
 标准化原则
二、 岗位说明书的编写技巧
1. 为什么要制定职位说明书
2. 职责条目表达及方法技巧
3. 动词的使用
A. 常见动词
B. 权限角度
C. 参与程度角度
D. 计划执行的角度
E. 检查的角度
F. 改进的角度
G. 其它角度的动词
4. 编写注意事项
A. 管理人员与非管理人员
B. 避免使用“负责+动词”
C. 动词的搭配使用
D. 用语要简洁
三、 工作/岗位评估
1. 岗位评估的方法
2. 职位评估常用方法
3. 对比排序法
4. 因素评分法
5. 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
四、 工资的概念
1. 工资概念中的六大要点
2. 工资管理的六大原则
3. 销售费用构成表
五、 销售人员的报酬
1. 底薪的三种形式
 无任务底薪
 任务底薪
 混合底薪
2. 薪酬组合对比
 高底薪、低提成
 高提成、低底薪
 按合同额和回款额提成
 按合同额提成
 按回款额提成
3. 提成比例对比表
 完成目标后提成比例增大
 提成比例保持不变
 提成比例在达到目标后降低
4. 案例：不用提成用什么？
六、 销售人员的薪酬设计方案
1. 销售薪酬设计的基本模型
2. 传统销售人员绩效薪酬设计方法
3. 新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型
七、 高提成并非一劳永逸之计
1. 常见的转型方式有三种
2. 销售人员指标体系法设计
3. 销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配
4. 全景“薪点法”案例详解—某药业公司薪酬体系设计方案

一、 激励原理
1. 金字塔人-马斯洛需求层次理论
2. 新概念:激励的本质
3. 国内当前常见激励体系
4. 销售人员的奖金发放时机
5. 案例：“薪”平才能气和
二、 销售激励的八大症结
1. 症结一：刻舟求剑，时过境迁
2. 症结二：重“金”轻情，实效不明
3. 症结三：无差异激励=没有激励
4. 症结四：捡了芝麻，丢了西瓜
5. 症结五：工具单一，缺乏创新
6. 症结六：重结果，而忽视过程
7. 症结七：沟通不畅，效果不良
8. 症结八：生涯发展，“诱导”不足
三、 绩效管理为什么
1. “绩效管理”的误区
2. 绩效管理循环
3. PDCA循环
4. SMART原则
5. 考核体系的五个要素
6. 工作目标设定原则
A. S  具体明确的
B. M   可衡量的
C. A   有行动措施的
D. R   符合现实的／结果导向
E. T   时效力
四、 国企管理难点---坦言稳定问题
1. 把中国文化吃透是做好国有企业干部工作的大前提。
2. 国企不重视稳定工作，就要付出政治代价，但如果过分重视稳定工作，则要付出经济代价。
3. 动辄批评体制、机制问题，只是一些正确的废话。国企中最见真功夫的硬能力—“在夹缝中成事”的能力
4. 适合中国企业的考核体系应做到五点
五、 绩效指标权重确定方法
1. 经验判断法
2. 按重要性排序法
3. 三维确定法
4. 虚拟指数法
5. 权值因子（因素）分析法
六、 服务质量的绩效指标设计
 错误实践：只评价总体满意度
 解决办法：使用SERVQUAL模型
七、 将战略执行到底——目标管理和平衡计分卡操作剖析
1. 平衡计分卡的进化之旅
2. 三代平衡（综合、全方位）计分卡的特点
3. 平衡计分卡是一种策略性管理模式
4. 成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值
5. 将平衡计分卡衡量目标与策略相连接
A. 因果关系
B. 绩效驱动原动力
C. 与财务连结
八、 绩效沟通
1. 绩效评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能干什么?
2. 绩效评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能干什么?
3. 建设性反馈——批评技巧
4. 案例--这样的人，怎么谈？
 优秀的下级
 一直无明显进步的下级
 绩效差的下级
 年龄大、工龄长的下级
 过分雄心勃勃的下级
 沉默内向的下级
 发火的下级