模块一：角色认知
委托——代理理论
定位一：作为下属的经理人
——角色定位：职务代理人
——基本职业准则（信托责任）
——常见的角色错位分析
◎ 错位一：民意代表
专题：“民意”与“上意”发生冲突时，你怎么办？
◎ 错位二：领主
三种“领主”现象分析
◎ 错位三：向上错位
向上错位的两种表现
专题讨论：上司错了怎么办？
◎ 错位四：自然人
专题讨论：经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象？
定位二：作为上司的经理人
——案例分析一：女秘书PK跨国公司老总
——角色定位：委托人
——管理者和领导者
◎ 管理者与员工（业务人员或技术人员）的区别
◎ 管理者与领导者区别
——常见的角色错位分析
◎ 错位一：官
专题分析：“官”的错位有那些表现？
◎ 错位二：向下错位
案例分析：总机问题
向下错位的危害
专题讨论：如何从业务（技术）人员转变成经理人？
◎ 错位三：“老好人”经理
“老好人”经理的种种表现
如何避免“老好人”现象
◎ 错位四：个性化管理
定位三：作为同事的经理
——角色定位：内部客户和绩效伙伴
——内部供应链分析
——常见的角色错位分析
模块二：时间管理
经理人的时间管理的特点
经理人时间管理的七个领域
如何处理轻重缓急
——四象限原理及应用
如何处理“身不由已”现象？
专题分析：“身不由已”是如何造成的？
◎ 方法一：处理来自下属的干扰
◎ 方法二：会见管理
会见管理的四个要点
要点一：约定时间
要点二：约定时限
要点三：事先界定目标（议题）
要点四：约定“窗口”时间
会议管理
模块三：有效沟通
为什么沟而不通
沟通的三个环节
◎ 环节一：表达
——如何表达？
——表达什么？
——向谁表达？
◎ 环节二：倾听
——为什么说“沟通是倾听的艺术”
——改善倾听的要点
◎ 环节三：反馈
——反馈常见问题
问题一：不反馈
问题二：将表达或发表意见当成反馈
问题三：消极反馈
——反馈的改进
正面反馈
中性反馈
负面反馈
组织沟通与人际沟通
——专题分析：为什么“沟通还不如不沟通”？
◎ 什么是人际沟通
专题分析：“小道消息”从何而来？
◎ 什么是组织沟通
——组织沟通的两个特点
——组织沟通的原则
◎ 如何处理人际沟通与组织沟通的关系
案例分析：购买低值易耗品
◎ 组织沟通通道分析与改进研究
如何与上司沟通
——与上司沟通的障碍
——改进要点
——专题讨论：上司“越级指挥”怎么办？
如何与同事沟通
——处理同意
——处理不关心
——处理拒绝
——处理反对意见
专题分析：当别人反对你的时候……
如何与下属沟通
——与下属沟通的障碍
——改进要点
——沟通的游戏规则分析
专题分析：下属们为什么爱在下面嘀嘀咕咕？
课程Ⅱ：职业经理的绩效管理
模块四：目标管理 目标管理的六个特征
目标的制定
——SMART原则
——目标练习
目标制定中常见的问题分析
问题一：混淆目标与目的
问题二：混淆目标与指标
问题三：混淆目标与计划
问题四：混淆目标与规范
问题五：目标的数量太多
问题六：定性目标的可衡量问题
问题七：变来变去问题
问题八：设定目标的周期问题
问题九：没有设定目标的工作怎么办？
制定目标的七个步骤
——案例分析：某公司目标制定过程
目标的分解
——来自下属的阻力
阻力一：讨价还价
阻力二：攀比
阻力三：习惯于接受命令
阻力四：无所谓（完成多少算多少）
阴力五：上下目标冲突
——消除下属阻力的方法
方法一：目标对话
方法二：SWOT分析
方法三：共同参与法
模块五：绩效管理
绩效管理常见的问题
解决的思路
思路一：回到原点——为什么要做
思路二：落实责任人——谁来做
思路三：描绘路线图——怎么做
为什么要绩效管理
——绩效是什么？
——绩效管理的目的
——几种“两张皮”现象
现象一：组织目标与绩效管理“两张皮”
现象二：考核表与工作要求“两张皮”
现象三：考核与工作表现“两张皮”
现象四：人事决策与绩效“两张皮”
谁来做绩效管理——责任分析
——绩效管理的角色分析
◎ 下属的角色
◎ 上属的角色
◎ 职能部门的角色
◎ 其他当事人的角色
——经理人的角色和责任
◎ 角色一：标准设定者
◎ 角色二：解释者
◎ 角色三：教练和顾问
◎ 角色四：绩效伙伴
◎ 角色五：评估者
——误区分析：考核是人力资源部门的事
如何做——绩效循环
——绩效循环
步骤Ⅰ：绩效计划
步骤Ⅱ：绩效执行
步骤Ⅲ：绩效考核（评估）
步骤Ⅳ：结果应用
——步骤Ⅰ：绩效计划
◎ 绩效计划的三原则
◎ 绩效目标的制定（对接目标管理）
◎ KPI的应用（对接公司的KPI）
◎ 对结果、过程、作为、素质、态度、能力的考虑（对接公司文化和价值观）
◎ 专题讨论：绩效标准的量化问题
——步骤Ⅱ：绩效执行
——步骤Ⅲ：绩效考核（评估）
◎ 绩效评定（打分）
问题一：如何消队主观误差
问题二：公司要求强制性分布，但是下属都表现优秀怎么办？
问题三：下属不服评定怎么办？
◎ 如何撰写述职报告
错误述职一：优缺点法
错误述职二：流水帐法
述职报告四步法
◎ 绩效面谈
专题分析：如何避免绩效面谈留于形式？
——步骤Ⅳ：结果应用
专题讨论：列举一个激励别人的方法
中基层经理人激励的特点
激励的四原则
——刚性原则
——及时原则
——精确原则
——公平原则
制度性激励
——威胁激励
——职业发展激励
◎ 给予机会和挑战
◎ 培训
◎ 职业生涯规划
◎ 晋升
——货币性酬赏（金钱激励）
◎ 专题分析：在货币性酬赏中，中层以下经理能够采用那些方法？
◎ 专题讨论：如何做到“一碗水端平”？
非制度性激励
——非制度性激励的三个特点
◎ 练习：我们可以有多少非制度性激励方式？
——专题分析一：如何创造一个良好的工作环境
◎ 错区一：你好我好大家都好
◎ 错区二：硬件良好
——专题分析二：学会PMP
◎ PMP3.0
◎ 如何欣赏和肯定他人
——专题分析三：绩效不彰时如何激励
课程Ⅲ：职业经理的团队管理
模块七：领导
什么是领导
——对“领导”的传统理解
权力的分析
——权力的强制性
——权力的潜在性
——权力与职位相关联
影响力的分析
对比权力与影响力
专题讨论：好领导、糟领导各有什么特征？
权力的戒律
建立影响力
——案例分析:企业家们是如何建立影响力的?
——中层以下经理人建立影响力的特点
——领导素质模型的启示
领导就是教练
——教练的几个基本理念
——企业学习学历学习的区别
——下属的四种状态分析
——专题分析：带“新兵”好办，“老兵”怎么办？
ABC分析法
——前因与后果分析
——ABC分析
案例分析：工作中推诿的现象是如何出现的？
——ABC分析法带来的启示
案例分析：提升执行力计划为什么失败了？
塑造下属的行为——通过前因的途径
塑造下属的行为——通过后果的途径
——强化理论
——糟下属是如何带出来的
◎ 错误一：做的好却受到惩罚
现象一：“比慢现象”
现象二：“比少现象”
现象三：“比傻现象”
现象四：“比差现象”
现象五：“劣币驱良币现象”
◎ 错误二：做的糟没有任何麻烦
◎ 错误三：无功受禄
现象一：“大锅饭”现象
现象二：“会哭的孩子有奶吃”现象
现象三：“职责缺失”现象
◎ 错误四：下属做的好上司却视而不见
——改善的四个途径
◎ 途径一：后果塑造行为
案例分析：如何能让下属按时报计划？
◎ 途径二：通过正强化塑造期望的行为
避免：频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误
专题分析：“评先进”起作用吗？
◎ 途径三：改善惩戒
专题讨论：惩戒下属有什么“高招”？
“火炉原理”
专题分析一：惩戒如何有效？
专题分析二；可以“惩款”吗？
专题分析三：为什么有的领导“骂娘”反而效果好？
◎ 途径四：消除负效应
模块九：授权
中层以下经理授权的特点
专题讨论：“我都没权，如何授权”？
授权的四原则
——权责对等
——适度授权
——循序渐进
——建立约定
授权不是什么
——授权不是参与
——授权不是弃权
——授权不是代理职务
——授权不是推卸责任
——授权不是分工
授权的四种类型
——必须授权的
——应该授权的
专题分析一：如何应对来自下属的“反授权”？
专题分析二：如何应对布置工作，特别是布置一些临时、额外的工作时，下属找借口现象？
◎ 职责对话
——可以授权的
——不应授权的
模块十：团队建设
好团队的特征
如何理解团队精神
——团队精神与狭隘集体主义的区别
专题讨论：团队与个人，那个大？
团队发展阶段
——团队发展的四个阶段
——不同的阶段，不同的领导方式
团队决策
——团队决策的三种方式
专题分析：为什么有时“民主决策”不如“一言堂”？
如何处理团队冲突
——处理团队冲突的五种方式
专题分析：为什么有时寻求双赢并不好？
团队建设的四种途径
——途径一：目标导向途径
——途径二：价值导向途径
专题讨论：价值观的作用
——途径三：人际关系途径
专题分析：为什么说人际关系太近并不好？
专题讨论：如何保持“职业距离”？
——途径四：角色导向途径
◎ 团队角色分析
◎ 测试：你的团队角色是什么？
◎ 团队角色的启示
◎ 团队角色与组织角色的区别
总结