然而变革成功的公司很少,有的甚至是彻底的失败。大多数则是不好不坏。其中的经验和教训值得我们借鉴。
失误之一:不能制造强烈的紧迫感
多数成功的变革,是从公司的某些个人或部门发觉公司的竞争状态有问题,或者市场地位不妙,或者技术、财政状况吃紧而开始的。比如这些个人或部门注意到企业一项专利快到期了,或者核心经营业务领域或市场在未来五年内呈现下滑趋势,也有可能是发现了企业发展的绝好机会,他们认为改革是使企业得以持久生存或更大发展的唯一途径。于是他们便利用一切可能广泛的、甚至是有些夸张的做法去沟通变革的必要性,尤其是着眼于潜在的危机多么可怕,或者新的机会能给企业及个人带来多少利益等等。总之,他们要制造出一种强烈的紧迫感。改革需要多方面的通力合作,若是缺乏鼓动力,大家不伸手相助,努力又从何而来呢?
这听起来易如反掌,实则不然。大多数公司都败在这个开头。有时候是因为管理人员低估了改变员工的现状会有多么困难;有时管理层高估了自己制造紧迫感的能力;还有的时候管理层自己就缺乏足够的耐心:"这个头开得太长了,快开始吧!"其实,许多情况下当高层管理人员已不耐烦的时候,企业其他层面的管理人员和大多数基层员工尚未有真正的危机感。
紧迫感多强才算足够强?从欧美大大小小成功或失败的例子来看,需要有公司75%的管理层实实在在地感到难以接受目前的经营状态。少于这个比例都会在以后的改革进程中造成问题。
处于变革关键角色的CEO在变革的开始就应该全力制造紧迫感。他通常安排一个人或一组人开诚布公地与大家讨论公司潜在的一些让人"讨厌"的事实:新一轮竞争的出现、利润的下降、市场份额的减少、收入扁平化、收入增长停滞,或其他类似的指向公司经营地位下降的现象。因为人们往往会把坏消息归咎于这个坏消息的散布者,改革派往往依靠外部人士带来这些"讨厌的"信息,股市分析师、管理咨询人员甚至客户都是这方面的有力帮手。
失误之二:未能组建一个强有力的领导联盟
人们常说,如果没有公司领导者的支持,重大的变革就只能留于空想。但改革所需要的远不止这些。改革需要一个强有力的领导联盟。这一联盟不可能包括公司大多数高层管理人员,因为总有人不买你的帐,至少开始是这样的。但是你必须确保这个联盟无一例外都是由强有力的人士组成,不管在职位、信息、专业知识、还是人际关系方面,都是如此。
变革早期的紧迫感会促使这样一个领导联盟的形成。但这还不够,变革需要CEO或某一个核心领导人出来将大家聚拢,使大家共同认识到公司面临的问题和机遇,并使大家产生深度的相互信任感和沟通。大家定期或不定期地一起离开公司两三天,去外地休整休整或是开个会,是常见的一种有效的沟通方式。
在这一问题上失败的公司大都是因为低估了引入变革的难度,换句话说,没有认识到一个强有力的领导联盟的重要性。有的企业常常把改革的任务交给战略规划部门,或者人力资源部门,或者其他某个具体部门去推动。这样的企业忘了改革要动用企业各方面的力量,推动改革的团队必须是对公司能造成全面影响的一群人。如果这个联盟缺乏有影响力的人士,不管联盟成员多么有能力、多么敬业,它就永远不可能产生变革所需的强大力量。没有领导联盟指导下的变革努力可能会给企业带来一时的改进。但是,长远来看,反对势力会联合起来阻碍变革。
失误之三:缺乏远景
在成功的变革中,领导联盟必须设计一个易于沟通的未来远景。远景必须明确整个组织前进的方向,不论对客户、股东还是员工都有很强的吸引力。有时候,远景草稿主要来源于某一个人,常常有些模糊和不确定。但是,通过领导联盟几个月甚至是一年的分析性思考、再加上一点点梦想和设计之后,较为清晰、明确的远景蓝图就会产生。然后,一个赖以实现这个远景的行动战略也会形成。
若缺乏一个清晰的远景,变革的种种努力很容易产生一个又一个目标不明、甚至是相互矛盾的计划,不能成就任何事情,甚至使公司朝着错误的方向行进。若缺乏一个完善的远景,公司各部门的变革就无法协调一致。
在失败的例子中,我们总能看到种种计划、项目、行政命令,但恰恰缺乏远景。有的公司用厚厚的记录本记录他们的种种努力,记录细致得让人眼花缭乱,有行动计划、目标、方案、以及最后期限,但就是找不到一句明确而肯定的话,来说明这一切努力指向哪里。结果员工不是被搞得摸不着头脑,就是感到自己无法融入其中。那本厚厚的记录本不能把他们聚拢在一起,也无法激发变革。
通常情况下,如果你不能在五分钟之内明明白白把你的远景告诉别人,并得到使对方明白的和感兴趣的反应,那你还没有完成这一阶段的转变过程。
失误之四:对于远景的沟通不够
沟通不足是绝大多数国内企业出现的问题。通常情况是,一组人共同制定一个蛮不错的变革远景,然后开个会向大家传达一下。他们仅仅运用了公司内0.0001%的年沟通量来沟通远景,却埋怨没有几个人真正理解新的做法!另一种情形是,公司主管花大量的时间给公司员工团体做演讲,结果大多数人还是云里雾里,不知所云。一点儿不奇怪,远景沟通仅使用了0.005%的年沟通总量。还有一种情况是,一方面宣传部门花大量的时间印制资料册子、发表演讲,但同时公司重要的管理人员的做法仍然与远景背道而驰。最后的结果是,全体员工的不满情绪上升,对沟通的信任度下降。
没有大多数员工的携手相助、甚至牺牲自己的短期利益,变革实则难以实现。没有可信的沟通,而且是大量的沟通,你就不能够从感情和理智上获得员工的支持,更谈不上让他们做出牺牲。
善于沟通的领导联盟会很好地将信息纳入自己的日常工作。在讨论公司业务的日常会议中,引导大家的讨论和建议如何符合公司的远景蓝图;在日常业绩表现评估中,指出员工的哪些做法会有助于或者不利于远景的实现。有人曾建"3+7"的沟通法则,即一个重要信息需要经理人员在3个不同的场合,重复7遍;或在7个不同的场合,重复3遍,这样员工才真正记住。
更重要的是,领导联盟要学会"说到做到",有意识的成为企业新文化的代表。一位50多岁的工厂经理,经营三十多年来从未从客户角度思考过问题,怎么会突然吸取以客户为中心的思维模式呢?转变的原因是一种强烈的紧迫感以及领导联盟的建设起了作用。
失误之五:未能消除妨碍远景实现的阻力
变革展开以后必然会使大量的员工参与进来。紧迫感有了、领导联盟形成了、员工了解了公司远景,也愿意尽自己一份力使其实现,但好象总有什么障碍挡在路上。或许这个障碍存在于人们的头脑、思维中,但不论以何种形式,障碍却是实实在在存在的。 有时障碍在于组织结构方面:过于细致的分工会严重降低生产力,或者难以从客户角度去思考问题;有时候,薪资或绩效评估系统会使得员工在新的远景和自身利益之间做出选择;有时候,处于某些重要管理岗位的经理人员反对变革,他只是嘴上赞同变革,但从不付诸实际行动,也不鼓励自己管辖的人员进行革新;对于有利于远景的创意,他也从不给予奖励;即便他所领导的工作体系已经明显与新远景不相容了,他还是按兵不动。这样的人的动机很复杂,或许他不认为公司需要大的变革;或许,他觉得变革对他个人存在威胁;还有可能是他担心不能在变革的同时仍然保证其利益。然而,最糟糕的是,面对他不支持变革这一事实,领导联盟却没有人来化解这个阻力。同样,这里的原因也很复杂:或许因为公司从来没有经历过这样的问题;也有可能是有些人害怕这位经理;CEO呢,则可能担心自己会失去一位得力的管理人员。不论何种原因,不及时排除这种障碍的结果是可怕的,因为基层人员会得出结论:所谓高层经理支持变革,都是假的。于是不满情绪滋生,全部努力前功尽弃。
大多数情况下,对于国内企业来讲,变革最大的挑战之一是如何对待那些将因此而失去工作的员工。这往往是最难得到理解和支持的部分。尽可能地承诺善待下岗职工,同时领导层应保持行动的一致性和决断性。
在变革的前半段,没有一个公司有动力、能力和时间去消除所有阻力。但是大的阻力必须面对,必须消除。如果阻力是人,重要的是要公平的对待他/她,而且方式要与新远景相一致。
失误之六:未能系统地规划并创造阶段性成果
真正的变革需要长时间来完成;如果没有短期目标而且看不到阶段性成果,大家容易丧失动力而前功尽弃。大多数人在半年到一年内看不到预期结果的产生,就很难完成长途的改革历程。若没有阶段性成果,有很多人会放弃,甚至欣然加入到反对者的行列里去。
一个成功的变革进程在开始的一到两年里,就会看到一些指标开始好转,例如净收入停止下滑,成功的新产品推出,或者市场份额开始上升,或者生产力有了明显提高,或者顾客满意度明显上升。不管怎么说,成果已经是不容否认的铮铮事实,而不是反对者说不相信就可以否认的了。
创造阶段性成果不同于等待阶段性成果。一个成功的变革,管理者会主动寻求绩效好转的途径,在年度规划中规划目标、实现目标、并对参与者给予肯定、提升甚至薪资奖励。一家美国制造公司的领导联盟在变革启动后20个月时,推出了一种非常成功的新产品。这种产品在变革启动后6个月时就被确定为目标,因为它符合多个标准:可以在相对短的时期内设计并生产、只须赞成变革的这一小部分人就可以完成、具备较大的潜力、而且新产品的开发可以在现有公司组织结构以外运做,而不会引起问题,没有什么风险。事实证明,这一阶段性成果大大推进了变革进程的可信度。
当人们看到重大变革需要较长时间才能完成时,紧迫感会降低。对于阶段性成果的承诺和沟通,有助于保持较强的紧迫感,并迫使人们进行分析性思考以更加明确或进一步完善远景。
失误之七:过早宣告胜利
经过一段时期的艰苦工作,管理者们往往会一看到绩效的好转便欢呼雀跃。非常典型的是,好转出现在变革进程的早期,这时候,紧迫感还不强烈,领导联盟还不够强大,远景也还不够明确。但是,恰恰是这种为时过早的雀跃蒙蔽了人们的思想,扼杀了变革的势头,结果使强大的传统势力占了上风。
庆祝胜利的人当中有变革的发起者,也有变革的反对者。发起者看到成果时的喜悦使他们头脑发热,这时反对者也会加入庆祝的行列,因为他们特别善于识别和利用一切阻碍变革的机会。庆祝结束了,反对者便叫喊说:"成果就在眼前,革命已经成功,大军可以告老还乡,各就各位了"。有些疲惫的变革战士也就相信他们已经胜利。一旦回到原位,这些战士就不愿再度出征了。所以,从那以后,变革的势头逐渐消失,传统又卷土重来。
成功的变革领袖不能盲目宣告胜利,而是通过阶段性成果来激励大家,以解决更大的问题。他们寻找阻碍变革和远景实现的尚未改变的体系和组织架构;他们更加关注哪些人得到提升、招聘了什么人、公司人员发展如何;阶段性胜利之后他们又开始了新的比起初更大的重组项目。因为他们知道革新不是一朝一夕所能够实现的。
失误之八:未能使变革植根于企业文化
如果变革的观念能够成为我们的行为方式,能够深深融入公司的骨髓血液当中,变革的成果就会保持下来。如果新的行为方式不能植跟于企业规范和价值观当中,一旦变革的压力消失,它就很容易为老的方式所取代。
有两点对于公司文化中组织架构的改变至关重要。第一,要使大家了解新的看法、操作和行为方式怎样有利于提高绩效。第二,确定下一代领导层的产生方式。一个以错误的方式形成的高级管理层,可能导致十年的变革努力赴之东流。当董事会不是革新力量的一部分时,这种现象就很有可能出现。如果变革的带头人是即将退位的领导,继位者虽然不是变革的反对者,但也不是摇旗呐喊者,那么不到两年的时间,变革的迹象就在企业内消失了。
变革的过程中还有其他许多失误,而以上这八种是最为严重的。事实上,即便是成功的变革也会有许多问题和疑问发生。但是,就像我们需要一个简单而清晰的远景引导重大变革一样,而较少的失误就是成功。