电视里经常会播放一个经典的动物节目,就是每年到了大马哈鱼繁殖的季节,鱼群会自发集结,从海洋向它们出生的河流洄游。它们不顾及急流和岩石等对身体的伤害,以及可能成为守候在溪流狭口处的灰熊的盘中餐的危险,都奋力逆流而上,向共同目标前进。最终总会有许多大马哈鱼成功到达了目的地,产下了卵,延续了种族的繁衍。虽然有那么多的牺牲者,但群体取得了胜利。
现在很多的企业都在提倡团队建设、团队管理,但真正要建立起像大马哈鱼那样的目标一致团队不是简单的事情,需要周密的行动计划、细致的准备工作,仓促行事只会事与愿违。本期的案例通过真实展现世界著名的酒店———丽嘉卡尔顿酒店在将其组织形态向团队型变革的过程中失败与成功的经验教训,让读者对团队建设的要点和方法有所体会和借鉴。
丽嘉卡尔顿酒店如何走出团队建设的误区
丽嘉卡尔顿酒店是全球知名的豪华酒店,在世界拥有30余家高档酒店,以优质的服务著称于世,著名的美孚石油公司将其作为提供温馨服务的榜样。20世纪90年代初,公司因为创新的贫乏感到危机四伏,正如总裁舒尔茨所说,“如果认为保持现状就可以,那简直是太荒唐了!任何一个公司都有可能比我们做的好。要是跟不上别人的发展,那我们很可能会被吞并。”于是变革毋庸置疑。
一场组织变革不声不响地开始了,这个变革以丽嘉泰森角宾馆为试点。泰森角宾馆就在华盛顿特区的近郊,1993年4月的一个早晨,这里的员工获得一个突然的通知:“我们正在进行一项新的试验,需要每位员工的参与与支持……。从明天开始,我们这里不再有经理,只有团队。你不再有上级……”。“愚人节刚过啊,不会还有恶作剧吧?”大家不敢相信这是真的,互相疑惑。
没错,这是事实。公司已经成立了不同的团队,每个人所属的团队已经在通知里说得清清楚楚。这些五花八门的团队包括抵达前团队、抵达-离开团队、停留团队、烹饪团队、宴会团队、饭店服务团队、晚餐服务团队、操作支持团队、指导团队等。大家不知所措的忙碌开来,抵触情绪非常明显,但是泰森角宾馆负责人还是强制贯彻。
失败的变革结果令人震惊。这里的每个团队成员都摸不着头脑,不知道谁应该对什么负责,各自努力的方向也互不相同。员工私下相互打听,想知道公司这样做是要干什么。他们在不停的抱怨:“团队太庞大,从来都没有清晰地对团队目标做个解释,责任的问题也没有说明。……没有上级,那谁来负责?”在此后的三个月里,前台人员的流动率是100%,门童服务人员的流动率是200%,服务变得非常糟糕。
泰森角宾馆认识到了错误,决定重新开始。首先,宾馆向员工介绍组织变革以及组建团队的原因,通过循序渐进的方式使大家在观念上能够愉快地接受变革,支持团队建设。“因为变革无论大小,都是将人们从感觉舒适的环境中请出来,抵制情绪是难免的。所以需要耐心获得大家的支持,变革才可以成功。现在我们在介绍团队概念时是非常小心的。”其次是对团队进行充分的授权,以前一些管理者承担的任务现在由团队员工去做了,通过授权使得团队能够更灵活的工作,高效完成任务。同时,为了保证团队成员能够完成不断增加的责任、以前管理者承担的那些任务,泰森角宾馆加强了对员工的培训。
门童服务团队是泰森角宾馆组织变革中进步最快的团队,培训起了重要作用。希安尼•霍伯第是门童服务团队的实习生,他说:“来这里我们首先必须学习如何成为一名团队成员。组建团队的方式之一,是我们在每一件事上都有同等的发言权。”作为一名门童服务的培训人员,克里斯蒂娜•施安姆的首要工作就是向霍伯第这样的团队成员介绍门童团队的目标。“首先,也是最重要的,我们的目标是要成为公司中最优秀的门童团队。而且我们认为这是一个可以实现的目标。对于一个团队而言,会不断出现许多新的目标,比如说提供更好的传真服务,更好的豪华轿车的服务,对顾客的请求更快地回复,以及从不对客人说不……,这是永无止境的挑战。”
培训中对团队的工作规范做了详尽的说明。“最初进行团队建设的时候我认为大部分的目标,都是完全从自己的便利出发的。我想,我们只有个人层次的目标,而不是一个整体的目标。在进行了一半的时候,我才突然明白,这些为了自己便利的目标如果联合起来,最终我们不但会达到个人目标,还能实现团队目标。”希安尼如同其他的团队成员一样对团队建设过程深有感触。
丽嘉卡尔顿酒店通过组织变革,以前那种传统的等级结构化组织转变成了以团队为基础的组织。公司的目标分解为团队及其成员的目标,同时团队成员得到充分的培训、授权,感觉到自己是组织不可分割的部分,并可以按照自己的思想、自己的意见改进工作方式去完成任务,自我约束与成就感更强了。团队成员之间充分信任、彼此承诺,以高效的协作实现目标,大家不需要过去的监督与控制,工作氛围更加和谐,他们的微笑服务更加真实。结果酒店焕发出新的生命力,顾客满意度提高了,顾客的回头率不断增加。
向团队型组织变革的阻力何来
吴维库清华大学经济管理学院副教授:任何组织中的变革都需要时间,不可能一蹴而就。组织变革的阻力可以从变革涉及到的三个层面主体来分析。首先是个体层面的阻力,个体由于个性特征和以往经验,可能会缺乏彼此信任而误解组织变革的目的,也可能本身就对变革的容忍程度低、具有利己主义或者由于个人在组织中的地位不同导致对变革过程有矛盾的评价。其次是群体层面的阻力,群体的凝聚力、行为准则以及独立性决定了阻力的大小程度,由于变革可能会涉及到群体的权利分配时,阻力相应产生。最后是组织层面的阻力,由于组织的文化、氛围、策略等而产生的不同程度的阻力。
刘庆韬北大纵横管理咨询公司项目总监:这些阻力其实也是来自人们的心理。其一,变革是未知的,受变革影响的人会有不同程度的威胁感;其二,变革会挑战现状,人们会担心自己的既得利益受不利影响;其三是人们担心变革会增加额外工作量。因为组织变革阻力的存在,所以许多组织在变革上借助外力。如此分析以后,我们可以发现丽嘉卡尔顿酒店泰森角宾馆最初的行动过于草率。可贵的是他们坚持变革,并化解了变革中的各种阻力。
团队成员决定团队命运
刘庆韬:老子在《道德经》中说:“三十辐共一毂,当其无有,车之用。”这已经说明了集体的力量和团队的作用。当组织大家为共同的目标努力奋斗时,成功已经近在咫尺。“和”的团队精神是日本成功的重要因素。然而,现实中人们对团队存在很多误解,实际上除非能够作为一个集体承担责任,否则任何团体都不能成为真正的团队。体会一下“老板让我负责”与“我们自己负责”之间的细微但重要的差别,前者可以过渡到后者,但是没有后者则没有团队。
团队的组成单位是团队成员,每个成员都异常重要,如同键盘上的一个按键、算盘上的一个算珠。我们观察医院外科手术小组这样一个典型的团队,其成员都能对手术进程中的意外变故作出反应,他们对于紧急情况的共识提醒他们需要采取协调一致的行动和反应,每个人都知道他人能做什么,并且相信他们的能力,这就导致了一个团队的高效合作性。
吴维库:丽嘉卡尔顿酒店泰森角宾馆对团队成员进行充分的培训,保证成员拥有所需技能,团队内部沟通高效,最终确保团队的业绩和团队目标的实现。高效团队其成员必须具备不同的技能。第一,需要具有专业技术和知识。第二,需要具有解决问题和决策的技能,能够发现问题,提出解决问题的建议,并能权衡这些建议,然后作出有效选择。最后,需要具有善于沟通、聆听、反馈、解决冲突等人际关系技能。
团队的渊源
团队是由一些知识互补的少数人员组成的集合,他们为负有共同责任的工作使命和业绩目标而努力。团队的核心是共同承诺(commoncommit?ment),有了承诺,团队才能成为一个具有凝聚力的整体。这种共同承诺需要一个能使成员们为之信服的目标。这种“目标制定”活动贯彻团队的整个生命周期。团队能将他们的共同目标转换为具体、可测量的团队以及成员的工作目标。
从20世纪70年代起,团队管理以日本为发源地,不久就席卷整个世界。威廉•大内(W.Ouch?i)于1981年提出的Z理论就是团队理论的基础。他选择了日、美两国的一些典型企业进行研究,这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂,采取不同类型的管理方式。大内的研究表明,日本的经营管理方式一般较美国的效率更高,这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。他把这种管理方式归结为Z型管理方式,并对这种方式进行了理论上的升华,称为“Z理论”。Z理论认为,一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密,因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”,这正是团队的核心精神。
事实上,团队精神与中国传统文化,特别是中国传统的儒家文化有着密切的渊源关系。正是儒家文化的深厚底蕴为团队精神的培育与成长提供了丰富的养分,可以说团队精神正是扎根于儒家文化这片沃土才更加根深叶茂。
中国传统文化形成的核心期是在春秋战国时期,也即“百家争鸣”时期。以儒、墨、道、法四家为代表的诸子学说相互批判、吸收、融合,从而第一次整体地构建了中国文化的基本轮廓。其中体现了团队主义、群体主义、和谐主义、民本主义等朴素的团队思想。尤其突出的是儒家团队思想。比如在处理个人与集团的关系以及个人与集体事务的关系上,团队精神所主张的个人与集体共命运、个人服从集体、为集体尽心尽力,就与儒家的礼、义、忠很有渊源。义、中庸之道等为基本特色的儒家文化后来衍生出现代的团队精神,是发展的必然结果。而且,在处理集体中成员与成员之间的关系上,团队精神与儒家倡导的“和”、“仁”也很有渊源关系。
团队管理技能
如何提高团队的绩效
确立迫切的、严格的业绩标准和行动导向所有的团队成员都要坚信,团队有迫切的、有价值的目标,他们需要知道团队的期望是什么。团队在强制性的环境里工作的效果最好,这就是为什么具有强烈的绩效理念的公司通常能够轻松地组建团队的原因。
从现有技能和潜在技能,而不是从个性的角度来选择团队成员没有满足团队实现具体工作目标所需的全部技能,团队就不可能成功。然而多数团队是在建立之后才发现所需的技能。从现有的技能以及学习新技能的潜力两个方面来选择团队成员是明智的。
特别关注第一次会面和行动第一印象往往起决定性的作用。当潜在的团队初次集合时,每个人都会收集由其他人提供的信号,来增强、延缓或消除原有的假设和顾虑。他们特别注重那些有权力的人———团队领导和任何经理人员———那些组建、监督或影响团队的人。并且,在通常情况下,这些领导所做的比他们所说的更重要。
制定明确的行动规则所有有效的团队在成立之初都有行动规则,以帮助他们达到自己的目的和实现绩效目标。这些规则主要与下列内容有关:出席(例如,“不能中途接听电话”),讨论(“没有神圣不可侵犯的观点”),机密性(“只有我们都同意的东西才能离开这个房间”),分析方法(“事实是易于理解的”),最终结果的导向性(“每个人都得到任务并完成任务”),建设性的对抗(“没有第一”),以及最重要的———贡献(“每个人都实实在在地工作”)。
建立和抓住一些直接以绩效为导向的任务和目标大多数有效的团队都通过关键的以绩效为导向的任务来发展自己。通过直接建立一些具有一定挑战性又能够提前达到的目标来实施。没有绩效结果,就没有真正的团队,所以这种结果出现的越早,团队就越早定形。
以最新的事实和信息挑战团队新的信息能使团队丰富对绩效挑战的理解,从而帮助团队形成共同的目的和更清楚的具体目标,并改善团队共同的工作方法。相反,若团队认为所有需要的信息都存在于其成员的集体经验和知识中时,他们就错了。花费很多时间在一起团队成员必须花费很多时间在一起,既包括计划内的时间也包括计划外的时间,特别是在团队建立之初。实际上,创造性的洞察力和人与人之间的融合一样,都需要即兴的和偶然性的交互作用。
利用积极的反馈、表彰和奖励的力量在团队中,积极强化绩效同样产生功效。例如,如果团队成员发现一个害羞的人在大声说话或者贡献方面的努力,那么他们就可以通过给予这个人真诚的、正面的强化来鼓励其继续贡献。对团队成员最珍贵的奖励还是团队在自己的绩效中所享受到的满意感。